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以茶煮为例 看快消品的5个核心能力

来源:Foodaily每日食品网   添加时间:2019-05-31 10:22:53

以茶煮为例 看快消品的5个核心能力

正如马尔科姆·格拉德威尔在《Outlier》所说的,所有新事物的发展,都随着时代的节奏而动。而伟大的消费品牌和公司兴起,也总追随着更大的时代周期。

【茶煮】牌牛奶煮茶创立的这几年,从香港街头的一辆售货小车,成长为年产数千吨,终端超过3000余家门店的瓶装茶品牌,覆盖7-11、罗森、盒马鲜生、便利蜂等现代渠道,进入北京、上海、广州、深圳、武汉、西安、成都、南京、杭州等20余个城市,还出口到北美、欧洲、菲律宾等地区,并每月保持50%高速增长。

其中的创业经历当然丰富多彩,但回想起来,更让人心神颤动的,还是过程中所经历的整个中国消费市场历史性的大规模变迁。消费者、货物、信息的流通方式和内容变化;

不同城市群落间消费者的认知和习俗演变;连锁便利渠道和流通百货渠道的迭代;人们从媒体接收信息和互动的方式。这一切总结起来,形成一幅壮丽而多姿多彩的消费行业画卷。

创立【茶煮】前,本人在纽约和香港任咨询顾问,曾和星巴克(Ticker: SBUX)、可口可乐(NYSE: KO)、唯他(HK:0345)、太古(Swire)、怡和(Dairy Farm,D01SI)、光明乳业(SH: 600597)等大型快消公司合作,较深入地了解快消品行业的底层逻辑。

透过这些快消品巨头在漫长的历史周期中,所积累的丰富经验,将之与中国市场最近二十余年的飞速发展相印证,最后应用在【茶煮】这几年的发展上,似乎可以得到快消品行业最深刻、最直指人性核心的洞察。

下文中会写下这些体会观察。就先从2011年回收拆分快消品业务的星巴克开始吧。

1

星巴克快消业务的历史   

星巴克(Starbucks)成立于1971年,名子来源小说《白鲸记》里,一位极具性格魅力,又嗜爱咖啡的大副斯达巴克(Starbuck)。三位创始人在起名之时,认为《白鲸记》中的人物名称可以使人感受到浩瀚海洋的冒险与浪漫,又体现了他们早期遨游四海寻找优质咖啡豆的文化起源。因此星巴克的logo图形一直都是塞壬女海妖,体现了典型的海洋文化。

创立后的十年,星巴克缓慢发展,开出了不到5家店,营收水平也不温不火,属于典型的情怀企业无疑了。1982年,前董事长舒尔茨Howard Schultz加入,将意大利式的咖啡拿铁(Caffe latte,直译过来就是“牛奶咖啡”)引入星巴克,点燃了星巴克高速增长的引擎。

1991年末,星巴克达到195家门店;1992年,在纳斯达克上市。1995年,星巴克推出了拿铁之外的第二爆品:星冰乐(Frappuccino),当年就占据了公司30%的销售额,迅速成为第二增长引擎。

瓶装星冰乐,由百事、卡夫、康师傅、雀巢、统一等快消企业生产 ,推出星冰乐时,星巴克在自己传统的餐饮门店业务之外,开始和百事合作,开启了快消品业务,即瓶装星冰乐的售卖。星巴克提供品牌授权,百事负责生产和渠道铺设、销售。

1995年刚一推出,快消瓶装星冰乐的销量就超过了预期的10倍,百事不得不收回产品提高产能,等产能达到后才重新推出。后来,星巴克又推出了罐装、盒装咖啡、茶叶等快消品。

到2018年,星巴克餐饮业务(即门店)和快消品业务(预包装饮品、食品和咖啡)都发展的有声有色,但却主次分明。餐饮业务仍然占据了其全球收入的主导(90%),在全球拥有2。8万家左右的门店。总营收达到210亿美元(1400亿人民币)。

而其快消品业务,则只有23亿,才不到其总营收的10%。而除去礼品卡、咖啡杯等,纯粹的饮料和咖啡食品收入就更少了。

实际上,星巴克除了提供品牌授权之外,很少甚至从来不自主进行快消品业务的运营。从1995年瓶装星冰乐推出开始,星巴克就授权其他公司,如百事进行全权运营,包括生产、渠道铺设、销售等,自身只每年收取品牌授权费用(在中国大陆,这个业务则后来由收购了百事中国业务的康师傅负责)。

后来快消品业务又于1998年转给卡夫食品。2011年,星巴克从卡夫手中买回了快消业务,又在2018年将北美外的快消业务所有权卖给了雀巢。所以去年,朋友圈很多人惊呼“雀巢收购星巴克啦!”,实际上,这个业务大部分时间都不是星巴克自己的。

2

快消品公司在线下渠道占据绝对优势  

星巴克对快消品业务的态度十分坚定,就是两个字:外包!问题来了,现金流充沛的星巴克,完全可以选择自建快消品业务,但为什么却偏偏选择只外包,而不选择自己做,得到更大的收入、更高的利润、以及更好的品牌形象把控呢?答案:线下渠道的体量。

从业务模式上讲,星巴克的主营业务属于餐饮行业。其业务关键在于门店数量和单店盈利能力。每一家门店都是单独的盈利中心,很大程度上单独负责销售额和成本,所以经营的一个重要关键店在于其选址能力。选址能力决定了进店的客户数量,也基本决定了这家门店的营收水平。出了这个门店三公里就基本丧失了引客流过来的能力,这一点对于低单价的消费更为真实。

百事、卡夫、雀巢等主营的瓶装饮料属于快消品,通过工厂批量制造,大型供应链日产可以达到200-400吨,再由统一的物流配送到省级、地级、县级,经由一级批发商、二级批发商等分销配货,最后铺货在成千上万家的便利店、超市、小卖铺、餐厅、酒吧等的零售终端。比如北京市有差不多90,000多家的零售终端,全中国有6,000,000多万家的零售终端(差不多每200人一个)。

以茶煮为例 看快消品的5个核心能力

快消品企业这种批量生产,批量配送、分销的业务模式的半径范围非常大,即便是保质期短至7天的巴士鲜牛奶,都可被送往数百至一千公里外进行销售,更不用说大部分可常温保存9-12个月的消费品了。所以直接导致快消品企业属于生产+铺货的形式,而非餐饮企业的开店+自售的模式。

所以,星巴克如果选择自己去生产、配送、销售瓶装快消品,则面临着对自己原有的模式的根本挑战:如何像百事、卡夫、雀巢等公司一样,建立庞大的渠道经销和终端网点网络?要知道,这是一项极其艰巨的工作,也是很多快消品公司的核心竞争力之一。比如另一家巨头可口可乐,光渠道的类别就可以达到25种之多。和可乐体量近似的百事,在美国的铺货终端数量可以达到惊人的2,000,000家,基本是星巴克门店数的150倍。

凭借强大的销售渠道和数百万级别的零售终端网点,快消品公司轻易在铺货数、点数、销售额上碾压绝大多数餐饮连锁企业。通过巨大的销售渠道网点带动供应链放量产生的营收,与餐饮类企业基本不在一个量级。

可见,虽然餐饮和快消品都是关于饮食的吃吃喝喝的生意,但行业的本质区别却非常大。

而对快消品企业来说,因为其“低单价、高频次”消费的特性,绝大部分的快消品消费,都属于冲动性、即时性、场景性的消费。品牌营销能力直接决定了在人们决策时的选择。

想像一下典型的快消饮品消费场景。因为单价太低,消费者不会花时间去调研、对比、打听性能和售价,也不会找朋友去征询意见。

走在上班的路上,口渴了,进入旁边距离最近的一家便利店,花20秒左右的时间,在货架上挑选出一个快消饮品品牌,然后微信扫码支付。整个从进店到购买完成的流程,不会超过1分钟;而消费者实际花在决策上的时间,平均不过15秒。消费者甚至每天可能都在不假思索中,重复同样的举动。

快消品低单价、高频次的消费场景,在很多情景下,已经不需要使用大脑皮层进行思考,在潜意识层面,已经通过大量的重复性行为,形成了自动化的购买路径。就如同第一次学会游泳、骑自行车之后,就不会忘记一般,一旦学会了在某种场景下去购买某种消费品,就很难改变这种深印在潜意识里的行动指示。看看下面的几个营销slogan:“怕上火,喝王老吉”“经常用脑,多喝六个核桃”“送礼就送脑白金”“早上来一瓶,精神一整天”

以上的Slogan,是否有某些共通之处?这些场景化、洗脑式的营销,利用了消费者对快消品这两个特点的本能反应:低单价(不值得对比思考)、高频次(每次买都要思考太累),越过了消费者新皮质和边缘叶理智的防线,直击消费者的鳄脑;

而一旦被其所影响洗脑,如果没有其他更强的刺激,就很难摆脱出来,从而沿着企业希望的购买模式持续消费。品牌营销可以说是快消品企业最重要的能力之一。

3

用大单品带动渠道  

另一方面,则是同等重要的渠道能力。一家餐饮门店,往往会有很多不同口味的产品SKU;但快消品牌,则更多注重经营所谓的大单品,一个大单品即一个业务线,下面少有太多的口味SKU,或者干脆只有一种口味。

比如可口可乐。可口可乐旗下实际上有非常多的SKU,但基本都是以大单品的形式出现的,比如可乐(Coke)、雪碧(Sprite)、酷儿(Qoo)、美之源(Minute Maid)、怡泉(Schweppes)、芬达(Fanta);再比如养生堂的:农夫山泉、东方树叶、NFC果汁、打奶茶、力量帝维他命、茶派、水溶C100、尖叫;

再比如光明的莫斯利安、优加、健能、畅优、如实、赏味、巧风、萌小团等等。实际上,大部分消费者都不知道这些产品,其实是同一家企业出品的。快消品企业的做法是典型的【单品即品牌】。

其中差异的原因在于渠道的不同。从渠道逻辑上,餐饮企业的每一家门店都是自己去谈判、建设、运营的,因此进店消费SKU之时,消费者已经有了清晰的认知:门店提供的每个SKU都属于门店的品牌方。而快消品则更多的是与不同的渠道去合作:便利店、超市、夫妻老婆店、百货、电商,每一家的门店并不是企业自己建设的。

消费品的产品只是以预包装的形式铺设在该店铺的货架上,并且面临着周边很多的同类竞品、替代品、甚至是无关的其他产品。因此消费品想要从如此嘈杂的环境中脱颖而出,就必须做到:卖点最突出、场景最符合、包装最抢眼,才能够在消费者短暂的决策时间里击败竞争对手。

怎么做到呢?精准、精准、再精准。从定位,到品名,精准而不有过多的延伸。可口可乐就代表了【快乐肥宅水】、酷儿就代表了【年轻时尚酷】、果粒橙代表了【有果肉的橙汁】;而如果统一采用了母公司的品牌,会干扰单独产品的定位,干扰每个产品的竞争力。

所以快消品公司往往是单独的SKU做单独的品牌,并由单独的事业部BU负责。当这个单独的SKU年营收超过10-20亿的时候,就成就了所谓的【大单品】。

这样的大单品在终端的动销得到了验证,因此受到经销商、渠道商的欢迎。企业通过大单品迅速建立全方位的渠道关系,迅速占领城市、地区乃至国家层面的渠道,才能得到充分的消费者端流量,达成总体的销量。如果一个产品的某些消费者评价很高,但却得不到渠道认可,无法铺货,那显然无法得到更大的流量成为爆品。

当单品成功后,再深耕渠道,扩展其他SKU,形成单个销售网点品类的扩展和总体销售额提升。

可以说:所有的快消爆品,都首先是渠道爆品。绝大多数快消品公司的成立和增长,都是由一个个不同的大单品去带动和实现的。

4

以茶煮为例,看快消品的5个核心能力  

正是由于上述的不同,星巴克没有将自己的瓶装快消业务与门店的业务一同直营,而是通过和百事、雀巢等的合作,通过经销商、分销商进入终端渠道。那么,【茶煮】品牌又是怎么做的呢?

1. 渠道就是生产力

从一开始,我就重视线下渠道的打造,将其视为最核心的能力之一。得益于团队和股东的资源,茶煮在创立早期就可以接触到差不多20多w的食品经销商资源(全国职业食品经销商总人数约为50w),并很快进入各类的流通、CVS便利、KA、烘焙等渠道。

在茶煮的数据库里,可以调出从黑龙江漠河到新疆昌吉,从呼和浩特到宝岛台湾的经销商,甚至包括出口泰国、越南、菲律宾等地的资源。通过【茶煮】牛奶煮茶这个爆品,打通大量渠道,后期再去进行品类延展和拓宽。

另一方面,茶煮虽然也重视线上电商渠道,但其更多是辅助而非核心:主因是线上市场规模太小。从可口可乐的对标数据可以看到,其全球网络销售额大概是10亿美元,但总销售额超过330亿美元,即线上销售额只占总销售的3%左右,连线下的三十分之一都不到。

在中国,可口可乐的线上销售额也不过2亿人民币左右,但是在整个可口可乐中国的体量则差不多有140亿。

这一现象其实是由饮品本身的特质决定的。饮品本身是高频次低单价的消费品,大部分的消费都是即时性的冲动消费。消费冲动产生时,消费者需要尽可能快的去满足需求。

所以大部分会尽可能快捷地选择便利店、杂货店、无人零售货架等购买,而不是通过等待周期过长的网络购买。尽管近些年随着互联网的普及,3C、服装类的消费很多都已转向了线上,但对于饮料这类的快消品,大部分的消费行为都是在线下完成,并且很长一段时间内都会如此。

农夫山泉的创始人钟睒睒曾说:线上饮料市场体量太小,没意思。线下才是大池塘。

另一方面,则是由线上成本体系决定的。为了满足线上流量获取、物流、包装等各项成本,前期主打线上的快消饮品企业必然需要设计出符合线上电商/微商的价格体系,而这样的价格体系因为加入了过高的流量获取成本,往往容易导致价格虚高。

比如微商渠道流通的产品,每层级代理抽取大量利润,产品实际生产材料成本和最终售价比可达惊人的5:100(传统流通渠道只有40:100左右)。在产品需要进一步扩大市场,走入更广大的线下市场时,则会发现原有的价格体系无法适用于线下,甚至有可能需要对品牌和价格体系推倒从来。

从行业数据来看,95%以上的快消饮品消费都是线下渠道发生的,只有不到5%才在线上。从线上起家的三只松鼠,要增长到下一个量级,也开起了线下店

2。 重视产品能力。

茶煮的产品是牛奶煮茶。茶煮的整个核心就在于一个“煮”字,即从中国传统的煮茶工艺中提取亮点,再根据现代人的口感、喜好,使用牛奶和茶叶煮制成天然的奶茶。Slogan是【茶煮0添加,真奶煮真茶】,而消费者喝到的口感,就是纯净的茶与牛奶的口感,和品牌的定位完全一致。

3. 重视品牌能力:主打生活方式诉求。

快消饮品的品牌方向一般有三种:主打口腹之欲、主打功效和主打情感。主打消费者对生活方式的心理诉求,是我们认为品牌的最高层次。茶煮主打纯天然的健康生活方式,并通过设计、文案让消费者产生喝茶煮就是在享受这种生活方式的认同感,形成较高的用户黏性。

茶煮主打办公室下午茶场景。因为我们主要受众是年轻办公室女性消费者,对于纯功效类的诉求已经越来越弱化。从Casper、椰子灰、喜茶、Akoko等针对女性消费者的火爆产品对标来看,消费的几乎都是心理诉求,能卖爆的都是最懂女人的产品(笑)。比如喜茶,没有任何功效,卖的就是【好喝+社交货币(发朋友圈有面子)】。而它的场景,则是【周末逛街 饮品】。

而茶煮就是【天然健康+好喝+社交货币】,场景跟茶饮店的区隔在于,他们主打【周末商场逛街】,我们主打【工作日办公室下午茶】。办公室女性的下午茶是大刚需,兼具社交+解馋。所以我们的销售渠道也围绕开设在办公区的便利店为主,相比茶饮店,工作日白领的获取更便利,成本也更低(平均是茶饮店的1/3)。茶煮消费者对自己的画像是【注重高品质饮食的淑女Lady】。这个点抓得好,所以才备受青睐。

社交货币,是我们下一步品牌重点做的方向,会通过明星街拍露出、大量KOL种草等95后接受度最高的方式,做更多动作和投放,快速打造出品牌属性。

4。 强化供应链能力:

为了对产品质量和供货即时性负责,茶煮早期花费了大量资金和精力打造自己的供应链,包括生产机械、供应设备、技术研发。茶煮目前一条自有产线的日产量可以达到10吨,并且在稳步扩大。

5. 研发黑科技:

经过大量研发和设备改良,茶煮采用了滴氮保鲜和UHT超高温灭菌的黑科技,降低了煮制茶饮过程中的美拉德和氧化反应,轻松做到不添加任何的防腐剂即可常温保鲜,保质期完全满足货架需求。

以上的5种能力:渠道、品牌、产品、供应链、科技,就是茶煮认为快消品成功的核心要素。

快消品市场的节奏千变万化,几年就会有一个潮流出现。从精酿啤酒到希腊式酸奶,再到新茶饮,把握市场的节奏固然很重要,但我认为,最重要还是清醒的认知自己的初心。围绕愿景构建以上这几种最核心的能力,即便在快消品这样一个有些传统的行业,仍然选择做时间的朋友,不断打造渠道、品牌和产品,业绩常青。

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