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苏宁小店边亏损边开店边增资 定位模糊

来源:快速消费品精英俱乐部   添加时间:2019-05-27 20:52:55

苏宁小店边亏损边开店边增资 定位模糊

苏宁小店“烧钱”还在持续。

5月18日苏宁易购(002024。SZ)发布公告显示,为推动苏宁小店未来战略的实现,经Suning Smart Life 股东协商予以提高资本金投入,将再新增发行股份 4。5亿股普通股。加上去年十月的增资记录,目前Suning Smart Life 合计股份认购价款将增加至 7。5亿美元。

而在不久之前的4月29日,苏宁易购发布了2019年一季度报告。期内,苏宁易购在扣除非经常性损益后,一季度亏损9.90亿元。

亏损主要来自哪些部分?是否与苏宁小店的开店速度有关?就具体问题《商学院》记者向苏宁方面求证。“与经济大环境有关,其次是开店速度太快,销售也受到一定影响。”苏宁相关负责人对《商学院》记者表示,苏宁小店在一季度开店数量超930家。

边亏损边开店边增资,投入期的苏宁小店能否盈利、何时盈利尚未可知。

反观近段时间,“新零售”步入“深水期”:盒马鲜生被曝关店、永辉超级物种开始“变形”,无人便利店早已一地鸡毛……狂潮过后的新零售能否真正解决传统门店的问题,什么样的新零售才是可行之路?这些都为业界带来了反思。

苏宁小店则大幅度“扩张”,截至2019年3月底,苏宁易购合计拥有各类自营及加盟店面12329家,一季度新开1501家。苏宁小店到底是一个怎样的“小店”?如何扭转亏损问题?大肆扩张的信心又在哪里?

何为小店

2017年,苏宁启动智慧零售大开发战略,构建了一个“两大两小多专”的业态产品族群,“两大”指的是,苏宁广场+苏宁易购广场;“两小”,指的是苏宁小店和苏宁零售云店,“多专”指的是苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等。

据苏宁介绍,小店的定位是苏宁整个智慧零售生态系统的流量入口,依托线下实体门店和线上APP,苏小团、苏宁推客得以推广整个苏宁易购主站上的商品,有限的苏宁小店背后链接的是无限场景。同时,通过苏宁小店实体店,苏宁智慧零售的产业生态资源得以承载和落地,如苏宁的物流、金融、帮客等多样化业务,苏宁小店打造的是O2O运营平台,线上SKU丰富线下场景,线下流量反哺线上。

2018年在成都的苏宁易购大快消战略布局发布会上,苏宁零售集团副总裁卞农宣布“三年开5000家”的目标。而到2019年3月18日,苏宁小店第5000家店落地成都仅用了一年的时间便完成了三年的计划,覆盖71座城市、25000个社区、7500万用户。

“可以看出苏宁小店在整个苏宁体系的战略地位。”独立零售观察者、新零售频道创始人王晓锋指出,在房地产调控压力之下,大家电行业进入调速期,日百类产品对改善苏宁基因以及再造新的增长点都意义非常。

“苏宁小店的选择是线上和线下同时进行,这意味着苏宁的物流仓储基础设施和许多配套部门也需要同时为线上、线下两部分业务服务,运营压力并不小。”零售行业专家、新零售内参创始人云阳子指出。这显然也让苏宁的供应链和运营服务质量承压。

苏宁方面描绘小店发展图景称,苏宁小店的选址既看重流量,也看重流量的质量,会根据具体店面类型来选定合适的区位,尤其是社区、CBD等区域的流量聚集点位。苏宁小店也会利用“金矿”等大数据工具来针对不同的区位及用户群体画像,来遴选符合用户需求的SKU,实现“千店千面”。苏宁小店目前有社区店、CBD店、大客流店(如企业园区、医院、学校、地铁站等)三大店面类别,分别承担着社区“生活日用及配套服务”、CBD的精准人群惯性消费、大客流店的差异化产品服务的职能。

目前苏宁小店的面积主要为100~200平方米,在品类上以高频消费的“生鲜+日用”为主,同时辅以本地生活服务,10分钟内到店消费、半小时送达的服务组合,此外苏宁小店的服务一直在持续拓展,除了热门的苏宁邮局、苏宁帮客、苏宁金融等服务也接入小店,形成一家小店解决生活所需的“生活圈”的概念。

苏宁方面表示,除收购的迪亚天天和西安果岸便利店正在或已经改造完成外,苏宁小店全为自有店面。在现有的5000多家苏宁小店中,一二线城市是布点重要区域,尤其是北上广深南等,单城布局密度更大。

据苏宁相关负责人介绍,对苏宁而言,苏宁小店的快速发展,一方面是加强大快消供应链的融合和建设,打造“智慧快消”生态,从长远来看能够进一步强化公司全品类、全客群、全渠道的零售属性;另一方面,作为苏宁智慧零售战略中最重要的组成部分,苏宁小店肩负着苏宁生态体系线下流量入口的角色,链接了线上的全品类商品和服务,同时苏宁小店也成为苏宁线下获客的重要渠道。

云阳子认为,“与其说苏宁小店是一个便利店,实际上它更像一个大型综合购物超市,与传统的便利店不同,它的主要营销的战场是成千上万个社区,它更像是一个社区小店。”

但是王晓锋指出,“苏宁小店相比于京东到家和盒马鲜生还是太过保守。单纯从便利店的角度而言,优势确实并不明显,东西少价格高,普遍产品价格高出市场价百分之二十左右。”

消费者对小店的需求首先是什么?是价格、便利、服务还是金融?如果主营业务在产品,那么产品上缺乏竞争力是否会成为连环锁中的关键环节?

定位模糊

零售的本质是连接消费者和商品与服务。而作为连接人与人的基础单位,社区是零售环节中最不可或缺的场景。目前,全国共有超过几十万个社区,这背后是数以亿计的消费者。社区无疑是零售最大最具场景化的流量入口。

“苏宁小店作为便利店整体定位模糊,盒马鲜生从生鲜入手,苏宁小店也做生鲜。其次是供应链差,不只体现在商品供应充足上面,连及时换货都做不到。”王晓锋强调,但现在苏宁已经把这个制定成了战略,对于苏宁而言他们在下一盘大棋。至于未来如何,我们还要拭目以待。

资深互联网观察家、原速途研究院院长丁道师指出,从渠道上看,新兴的社区电商公司是为小区而生,它们的采购、运输和团长分发有一定的独特性和针对性。苏宁有传统的内生零售渠道,尽管体系相对完善,但针对性要差一些,效率上短期内看不到优势。

其次在品类上,新兴电商平台“根据一堆人、采购一堆货”的模式简单有效,而苏宁电商平台有自己的供应链体系,苏宁的品类优势更接近传统零售商品,社区团购属性不强。

第三也是最重要的,社交属性。新兴的社区团购最重要的一环是社区团长,他们负担承接社区电商买卖双方的桥梁作用。尽管新兴的社区电商公司尤其喜欢它们的团长是小区门口的小店店主。但是这些竞生而来的团长和自然而然地走上团长岗位的苏宁小店店主相比,有本质的区别。前者有更强的第三方属性,有社交信任关系的原生优势,苏宁没有。

“社区电商,是建立在最后一公里、社区网络社交关系基础上的一种零售模式,它带有很强的社交和人群特征。苏宁在最后一公里上有海量的小店优势,这便于团长召集和货物前置,还有供应链和优势,这些基础设施优势给苏宁的社区电商创造了一定的条件。”云阳子称,但是社区电商具有很强的社交属性,适合围绕第三方团长来展开。苏宁小店及团长这种类似甲方乙方的零售关系,社交属性不强,并不具有很强的竞争优势。

“其中还有非常重要的到家生鲜供应链方面,目前苏宁小店的对手有永辉的超级物种、永辉生活、每日优鲜等等,我们目前并没有看到苏宁小店的效率和坪效,而现在只有速度和门店数量。”王晓锋补充说。

“苏宁小店是亏损大户。”零售电商智库及百联咨询创始人庄帅认为,苏宁易购当下存在四大隐忧:1、自营品类销售增长严重依赖在天猫开的苏宁易购店;2、部分利润来自出售阿里股份;3、独立的营销、运营和技术能力已经被削弱;4、清晰的战略和创新模式缺失。

如何盈利

苏宁小店的亏损依旧在扩大。

根据2018年中财报,当期苏宁小店共有732家,其中新开门店709家,以此速度,7月末门店数应在800家左右,由于小店选址大多在一线城市,开设新店的一次性投入占比极大。

“便利店开店要‘养’,早期门店收入起步较低,但随着时间进展运营能力稳步提升,在前7个月,门店收入尚少,但要扣除门店折旧(五年以上期限)、员工培训以及营销费用,亏损并非不可接受。”云阳子指出,对小店的评估,不应该以发展初期的损益表现为参照,而应该将其目光放在中长期。

在2018年年报中,小家电等产品(包括美妆、家居食品和其他日用百货类)营收增长达68.46%,是所有业务线中增速最快部分,当期,该品类毛利率为19.45%,在所有产品线中,仅次于冰箱洗衣机毛利的19.92%。

2018年,苏宁小店新开4000家店面,增长速度令人咋舌。显然,苏宁小店目前是在新零售上抢占先机。苏宁重启线下扩张战略,不仅与商业地产加强合作,亦承包了大润发的家电区域,主打日百的苏宁小店在当年拿到4000多家新增门店。

苏宁方面表示,苏宁小店尚处于培育期,在供应链建设、人才储备、店面开发等方面做了较多前期投入。目前,苏宁小店的双线销售正在持续稳定增长,供应链效率和经营效益都随着规模优势的确立不断提升。尤其是今年以来,随着前置仓和社区拼团业务的快速发展,苏宁小店的线上订单数量正在迅速增长,O2O深度融合的运营模式逐渐确立。

“苏宁小店的目标不仅仅在于盈利。” 丁道师指出,盈利的问题并没有放在首位考虑,更多的是在探索新的购物模式。智慧零售依托于线下,脱胎换骨的变化之后,才会比传统的线下店有更好的利益效果。

“有了这4。5亿的供血,苏宁小店的发展速度将会更快。”王晓锋表示,苏宁小店是苏宁非常重要的部署,但显然也被赋予很高的期望,苏宁小店的盈利的压力随之而来。

王晓锋指出,就现金流的问题,即便苏宁将其剥离出上市公司财报,但现金流的压力问题依然存在。以一年期为成熟周期,如今小店对经营现金流的压力已不会迅速加大,考虑到当前5000家门店的目标已经完成,新开门店对现金流压力放缓。

“对于苏宁等电商来说,今年会承受更大的压力。”庄帅强调,目前阿里旗下的盒马鲜生已经开始关店,未来苏宁也或许会面临关店的压力。

就《商学院》记者提出的,苏宁小店依然保持着高速开店模式,未来,这些小店该如何运营?面对压力是否也会选择少开或者关店?面对传统超市和社区便利店的竞争,苏宁小店的核心竞争力主要体现在哪些方面?该如何提高消费复购率等具体问题,苏宁方面并未正面回应。

云阳子分析称,首先,租金是便利店一笔巨大支出,新零售最近两年才兴起,想要成为优秀的引流入口,必要选择优秀的店铺,但租金势必会进一步被抬高;其次是人工成本的上升;第三,与国内已有的国外便利店品牌竞争,例如7-11,在北京已开店面达到200多家,在上海也有了100多家店面,而且大多集中在CBD。行业间已经产生了竞争。各行各业都有竞争,从过去线下的经营方式到现在的新零售,这无疑是一个突破。

丁道师表示,从消费者的层面来看,解决社区最后一公里是紧贴消费者的方式,只有抓住消费者消费思维和真实需求,才是新零售风口的新方向。

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